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這是一傢經歷瞭巨大跌宕起伏的公司：2008年時中國東方航空股份有限公司（簡稱“東航”）虧損超過百億、瀕臨破產邊緣、品牌遭遇危機、聲譽飽受困擾；在空降“救火隊”——董事長劉紹勇和總經理馬須倫的帶領下，東航於次年即走出虧損泥潭，2010年世博會的特別饋贈更是為其帶來業績大幅攀升。
根據早些時候發佈的2014年年報，去年東航獲得營業收入897.47億元，凈利潤達到34.17億元，同比增長44.91%——這是其自2009年以來連續6年盈利，亦是2011年以來東航首次在凈利潤上實現增長。
但警惕始終無法放松。過去一年三大航業績集體飄紅更多是包含瞭“運氣”成分在內：油價持續低位、消費有所提升，但航空業自身一直以來的經營困境並沒有得到質的改善。
在國內民航業，劉紹勇因為曾將南航、東航相繼帶出經營低谷而被視為戈登·貝休恩式的明星人物。後者在上個世紀90年代出任美國大陸航空CEO，通過“救火”，讓這傢先後兩次進入破產保護期的公司搖身變為全美最佳航空公司。
不過，眼下東航面臨的情況已很難用“救火”來概括。劉馬二人肩負的任務顯然要比當初2008年挽救東航巨虧復雜和棘手得多：他們所要做的不僅僅是提升東航的傳統客貨業務效益，而是需要對這傢有著14傢分子公司、7萬人員工、20餘年歷史積淀的大型央企進行商業模式乃至體制機制的重塑。
按照東航對外的說法，“公司要從傳統航空承運商向現代航空服務集成商轉型”。這種試圖重新撬動起東航發展新層次的新模式和新思路，無論於東航自身，還是放眼整個中國民航界，都沒有先例可循。
任何一個大型央企的轉型改革從來就不是易事，其向前邁出一小步benz汽車音響改裝台北也需要極大的智慧和韌性。期間，如何發揮人的作用，如何打破舊有體制機制的束縛，如何在內部商業模式再造的同時，兼顧外在商業環境變化的挑戰，都將考驗東航。
“不能隻賣一張機票”
韋志林一人身兼兩職：東方航空轉型辦公室（簡稱“轉型辦”）負責人和東航電商公司總經理。其中，轉型辦是東航在2013年7月成立的一個常設機構。
即使放在現在，大型央企內成立一個專門負責轉型業務的機關也不算常見。韋志林那一年去上EMBA課程，有人拿著他的名片端詳並一字一頓地念到“轉型辦公室”，“這是做什麼的？”
東航轉型辦的功能類似於一些企業的“創新事業部”，主要負責東航業務模式、渠道模式、產品模式以及商業模式等相關轉型事宜的規劃、落地和執行。用馬須倫的話說，這是東航轉型的一個“抓手”。
在此之前，東航內部對於轉型的談論已經持續一年多。2011年底，民航業在經歷瞭前一年上海世博會帶來的黃金期後開始出現下行趨勢，當年度國內民航運輸總周轉量同比增長6.5%，首次增幅為個位數。BENZ安卓機
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